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传奇IBM董事长兼CEO郭士纳在1994财年报中写道:根据有关预计,美国在90年代早期对IT硬件和软件的投资超过了对工业、农业和矿业设备投资的总合,某些车辆中微电子设备的成本甚至超过了钢铁的成本。而在1994年,IBM正经历自1990年以来的首次营收增长。根据郭士纳后来撰写的《谁说大象不能跳舞》一书,1992年郭士纳自外部空降IBM CEO,“只有很少人知道,IBM当时已经非常接近现金断流的境地”。

 

相比之下,自2012年IBM历史上第九任CEO也是首位女性CEO Ginni Rometty上任以来领导的IBM历史上又一次大转型,其实轻松了很多。虽然这次转型经历了长达22个季度的营收下滑,直到2017年底才结束了营收下滑、重归增长轨道,然而最近5年(截止到2017年底)的转型压力其实要比1992年郭士纳上任以来的那次转型压力小得多。在郭士纳上任的30天,他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况:“快速失血的财务”。1992年,郭士纳上任前,IBM亏损达50亿美元;1993年,郭士纳接手时,IBM已经开始走下坡路,正面临着被肢解的危险;在郭士纳上任后的第一年,IBM亏损高达81亿美元;1994年,IBM重新开始盈利达30亿美元。

 

而自Ginni Rometty接手以来,IBM一直保持健康的现金流、每个季度向股东返还红利:在2012年IBM的自由现金流为182亿美元、在2012年底时保有111亿美元的现金和证券等价物,通过股票回购和分红的方式向股东返还了158亿美元;2013年IBM从经营活动中产生了175亿美元的现金、保有了150亿美元的自由现金流,通过股票回购和分红的方式向股东返还了179亿美元;2014年IBM从经营活动中产生了169亿美元的现金、保有了124亿美元的自由现金流,通过股票回购和分红的方式向股东返还了179亿美元;2015年IBM从经营活动中产生了170亿美元的现金、保有了131亿美元的自由现金流、通过股票回购和分红的方式向股东返还了95亿美元;2016年IBM从经营活动中产生了170亿美元的现金、保有了116亿美元的自由现金流、通过股票回购和分红的方式向股东返还了88亿美元;2017年IBM从经营活动中产生了167亿美元的现金、保持了137亿美元的自由现金流、通过股票回购和分红的方式向股东返还了98亿美元。Ginni Rometty到底有多“富有”?2012年IBM产生的自由现金流,整整比2002年多了123亿美金!

 

而从公司营收(Revenue)、营运净收入(Operating Net Income)、毛利率(Gross Profit Margin)来看:从2012年到2017年,IBM的公司营收分别是1045亿美元、998亿美元、928亿美元、817亿美元、799亿美元、791亿美元;IBM公司的营运净收入分别为176亿美元、180亿美元、200亿美元、159亿美元、123亿美元、114亿美元;IBM公司的毛利分别为48.1%、49.5%、50%、49.8%、47.9%、45.8%。在R&D投入方面,2012年到2017年的IBM年度R&D投入分别为60亿美元、62亿美元、57亿美元、52亿美元、60亿美元、56亿美元;在收购投入方面,2012年到2017年的IBM年度收购投入分别为40亿美元(11个收购)、32亿美元(10个收购)、6亿美元(6个收购)、36亿美元(14个收购)、59亿美元(15个收购)、1.34亿美元(5个收购)。

 

2012年,Ginni Rometty继承的IBM正值百年鼎盛时期:经过了传奇CEO郭士纳后的10年内,IBM成功战略转型到软件与服务领域,重新定位了公司于专注企业级市场以及高价值市场,在2010年时制定了2015计划并在稳定推进中。然而,自2012年开始,IBM的营收连续五年呈下降之势,从2012年的1000亿美元左右降到2017年的700亿美元左右,以至于到了2017年底终于回归增长时,媒体报道的标题为:IBM终于结束连续23个季度的营收下滑!这里需要澄清的是,IBM并非在连续23个季度中的每个季度都比上个季度营收下滑,而其实是每个季度与上一年同季度相比营收下滑,这实际上是年营收下滑的趋势性反映。

 

IBM在近几年究竟遇到了什么样的问题?作为一家百年企业,IBM的持续转型和发展,值得所有的公司深思。

 

2001年:郭士纳最后一份年报的启示

 

2001年是传奇CEO郭士纳的最后一年任IBM CEO,也IBM成立第91年。这一年IBM财报对于IBM以及整个信息产业和商业界来说,都很有意义。在这最后一封年报董事长致股东信中,郭士纳总结了IBM的过去、现在和未来,特别是为未来的IBM建立了数条持续运营的原则和理念。

 

首先,郭士纳观察到,在IT产业的头30年,基本上是IT公司自身主导技术变革,以及主要为IT公司与企业IT技术人员之间的技术对话;然而自1990年开始,企业的业务人员开始了解信息技术对业务的重要性,对于几乎任何企业来说,已经不可能把业务战略和IT战略相区分;企业对IT的投资,已经有一半是由业务线经理来推动而不是首席信息官,这是在2001年之前的短短五六年内出现的显著变化。郭士纳在2001年的时候强调,毫无疑问的是:现在是由业务战略决定技术发展路径,而不是反过来。十多年后的2010年之后的技术界,当云计算开始成为新的IT范式时,几乎所有的讨论都是围绕“业务决定技术”这个话题展开的。

 

郭士纳表示,他之前在很多产业公司都待过,直到加入IBM才惊讶的发现IT产业的商业模式是围绕一套专有的技术架构展开——在这种前提下,基本上IT企业开发出来什么就扔给客户什么,客户就只能接受。郭士纳说,“你或者给客户所想要的,或者客户离开”,而“现在客户正重新拿回主动权”。郭士纳强调,企业客户需要的是集成的解决方案,而不是IT技术供应商把技术一块一块的交付给客户,再由客户自行组装;企业客户需要的是IT技术供应商要懂得企业的业务,包括供应链优化、客户关系创新、为企业内外部成员提供更好的工具与行业知识等。

 

其次,1990年到2001年的约十年间发生了两大变革,这对IBM来说是个好消息。郭士纳强调,即使在1993年IBM公司业绩跌落的深处,很明显在那个时候也没有其它公司能够像IBM这样,既有技术专长来赢得产品竞争,同时又有能够把自身变成客户可信赖的合作伙伴的业务知识。“与专家、分析师、媒体(当然还有我们的竞争对手)的传统观点相反,IBM仍有着存在的理由。”郭士纳如是表示。那么,如何创建一个新的IBM?这就是解锁IT与业务这两种能力,让它们互相补充——“创建一个把技术和业务创新相结合的、独一无二的业务模式,一家同时拥有实验室和董事会会议室的公司——支持我们建立的新IBM。”

 

“我们能成为这个新时代所需要的吗?换句话说:我们是否能够再次领先?我无法想象许多公司在任何行业都能领先两个时代。但现在我可以告诉你,即使在黑暗的日子里,我们开始相信我们可以改变(defy)历史。”

 

在2001年的年报董事长致股东信中,郭士纳开始为接近百年的IBM设计新的商业模式指导原则,那就是:以客户为中心。“IBM全球服务可以推荐竞争对手的硬件或软件吗?IBM软件业务是否应该为Sun或HP服务器开发解决方案?让我们的硬件支持Oracle或Microsoft产品如何?在每种情况下,答案都是:我们会做客户想要的。”郭士纳强调,“一旦我们真正开始倾听客户的意见,我们业务的许多方面都能得到显著改进——不仅是面向市场方面的业务,甚至在采购以及技术本身,我们的产出在质量和数量都获得了巨大收益。”

 

于是,郭士纳说出了IT的真相:“业务和技术之间的关系不是单向的。技术本身并不是简单直接通过某种自然力量去指派或使用,它也是人类意向和选择的产物。所以,我们采用技术来解决客户问题。此外,我们还运用市场知识来帮助调整我们的技术研究任务——无论是经济发展方向、增长机会、还是新兴的政府治理和教育方式、人口和社会趋势,又或是生命科学等其它领域的发现。”

 

基于以上判断,郭士纳给了对未来的四大战略方向:

 

新的IT产业模型:创新或者集成。郭士纳认为,“为了生存,你必须在其中一个方面做到很好。为了引领行业,你必须两样都能做好。”科技行业在60年代和70年代的垂直整合,到了20世纪90年代初就被一批单一专业公司所取代(PC、数据库、应用软件等领域的专业公司)。这一方面体现了整个IT产业生生不息的创业创新精神,但在另一方面也让企业客户感到混乱,因此涌现了一批技术集成商——以及急于进入电子商务咨询领域的传统专业服务公司。今天,对企业客户来说,更为重要的不是技术创新驱动业务增长,而是把IT技术融入到企业业务的生命线中。因此,“那些帮助客户采用技术进行业务转型的人,将会对从架构到软硬件标准的选择,再到伙伴关系等所有事务方面,都有巨大影响力。”

 

新的商业模式:服务主导。郭士纳认为,虽然当时已经有很多人都明白了IT服务所扮演的领导性角色,但建立IT服务所需要的技能和管理系统或雇佣最聪明的人都不是最重要的,更为重要的是需要一定规模和广度的服务类型;此外,也不是简单在一项技能之上叠加另一项技能,而是需要经年累月的积累,从而正确地把客户和技术组织在一起。郭士纳还强调,IT服务正在以一些令人惊讶的方式迅速扩大和发展,不仅包括劳动密集型咨询,还包括以类似公共基础设施方式(例如电力)交付计算——从应用程序到计算到存储。从当时刚出现的网络托管趋势到IBM自己的“电子商务随需应变”,企业客户不再购买计算系统,而是通过网络购买计算服务并且可以按使用付费。若要采取这种模式以及当时在全球蓬勃发展的战略外包业务,就必须愿意并能够使用资产负债表来支持增长。郭士纳强调,IBM服务业务是从过去硬件销售营收流中抽取出来的服务运营部分,并把它们按它们自己的方式转换成为了利润中心,这个过程中经历了许多尝试与失败,

 

新的技术模型:基础设施加上无处不在的计算。在90年代中期,IT产业中的一些人开始清楚地认识到,基于PC的客户端/服务器计算模型已经常规化,并正在被基于网络的分布式计算取代。这意味着,在天秤的一端,工作负载正转向基础设施——工业级的服务器、存储、数据库和事务管理系统;而在客户的一端,各种各样的网络连接设备激增,这包括PDA、手机、电子游戏系统、机顶盒等,以及嵌入式组件组成的无处不在的计算,从家用电器到医疗设备、汽车等。郭士纳认为,这中间把两端连接起来,需要一种当时五年前大家都没有听说过的软件:中间件。

 

当时IBM开始关注三大领域:企业系统、集成中间件以及将各种设备转变为计算机的专用高价值组件(如定制芯片)。对于IBM来说,这就意味着“产品组合”的方式:需要选择战略进军哪些产品领域、需要选择战略退出哪些产品领域,“IBM不会试图成为迎合所有需求的大而全产品公司”。在企业系统中,IBM重新调整了存储产品系列,彻底改造和整合了服务器产品线,而且IBM不接受另一个说法——IBM并没有放弃主机(“就像IBM自己一样,主机已经回归而且更强大”);在软件方面,通过收购和内部开发,IBM建立了世界上最大的中间件业务,而且幸运的是帮助客户集成应用程序和流程的中间件已经成为软件行业增长最快的门类,中间件作为开发平台变得比操作系统更重要,而且反过来又能帮助IBM软件更好地融合到日益广泛的软件产业,从而更好地分享软件产业的未来发展;在组件技术方面,IBM的OEM或原始设备制造商业务正在成为新的营收增长引擎,尽管IBM的这一部分业务当时受到技术采购低迷的打击,但是IBM仍然对这个业务的长期前景充满信心,IBM相信在后PC时代将对专用组件产生大量需求。

 

郭士纳对新的技术模式表达了充分的信心,在当时也不仅是IBM看到了这样的大趋势,但大家对于具体的实现方法各有主张。郭士纳认为,“归根结底,这就是你是否相信互操作性和通用标准的做法。我们肯定是在这个方向上,下赌注。”

 

新市场模式:开放的市场。郭士纳在2001年前后就对互操作性和通用标准下了赌注,但当时并不是所有公司都相信或完全理解通用标准在网络化世界中的重要性,而且将不再有IT厂商可以通过专有技术来控制客户。郭士纳强调:在一个以客户为导向的世界中,开放架构和通用标准是不可避免的。为此,IBM把所有技术能力和市场营销能力都从自给自足的系统,转向面向开放平台来重新想像和重构系统。IBM与开发人员社区分享自己的新兴软件产品;授权技术和专利;并且各个层面倡导通用标准,包括Linux、Java、Web服务等;最重要的IBM承诺开放自己的技术架构。在2001年的时候,每一个IBM硬件和软件产品,都与十年前相比有根本性的不同。

 

“我们知道站在历史的错误面是什么感觉,未来不会对那些忽视这一教训的人友善。”郭士纳总结。

 

郭士纳同时总结了在上述四大趋势影响下,市场竞争将更加激烈,将会出现不同的赢家和输家。作为领头羊,IBM看到一种新型企业文化的出现,而IBM在近十年来(2001年之前),一直在建立这样一家公司:规模大但动作敏捷;具备创业精神但又很有纪律;同时以基础科研和市场驱动为导向;能够在全球范围内创造智力资本,并将其交付给客户。这样的新企业物种将能不断学习、改变和自我更新,它很坚强并高度聚焦——但又对新想法持开放态度,它憎恨官僚主义、拆散公司以及公司政治,它奖励成果。最重要的是,它所做的每件事都能吸引人才和热忱。

 

为了成为这样的新物种企业,IBM在诸多方面都进行了改革。从改变招聘和建立以绩效为基准的薪酬;到创新性的远程教学;为员工的工作与生活平衡提供工具、机会和灵活机制;不仅创造电子商务理论,而且要进行实践、建立相应的思维方式。

 

郭士纳强调,对于IBM这样一个大型而复杂的公司,十年的时间足以成为行业领导者,关键是要站到几乎每十年一变的大趋势和潮流的前头,“你需要新思维和领导令人痛苦的转型的勇气”。郭士纳认为当时的IBM已经领先于电子商务趋势,而他的继任者Sam Palmisano也会面临另一个十年之变的大趋势,郭士纳在公开信中鼓励Sam,到那个时候要勇于抛弃所有郭士纳曾经做过的决定和事情。

 

“根据市场进化而调整,这是IBM的成功之道。”

 

2001年,郭士纳离任IBM CEO之时,公司营收858.66亿美元、净收入77亿美元、从运营中产生了140亿美元现金、保有64亿美元现金或现金等价物及可交换证券,当年IBM市值达2080亿美元。2001年报中,IBM的商业模式还被描述为“IBM销售服务、硬件和软件。这些产品组合由IBM研究与开发能力所支撑。如果客户需要财务金融方面的支持,IBM也能提供金融服务。IBM商业模式的根本力量,在于IBM能够集成‘组装’用户所需定制化解决方案的优化的产品组合,从而持续在市场中保持成功。”这是最后一次在IBM年报中看到这样的产品层面的描述。自2002年开始,IBM年报中的商业模式就固定为:“IBM的商业模式支撑两大原则性目标:帮助客户通过业务洞察和IT解决方案而变得更加高效和有竞争力,从而交付商业价值、获得成功;为股东提供长期价值。”

 

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离开2001年,尽管正处于互联网泡沫破裂期,IBM公司的财务情况仍十分乐观:全球服务业务的订单达到了新的纪录(签约总共510亿美金合同、其中39个合同超过1亿美元、6个超过10亿美金、总服务合同储备在2001年12月31日达到1020亿美金)、以z900为代表的Z系列主机服务器表现出了十年来最强的增长、新的Regatta Unix服务器推出当季就已经脱销,当然OEM生意呈现显著下降的趋势。尽管营收在诸多方面较2000年有所下降,但IBM在郭士纳离开的时候,还是在新业务方面表现出了好的势头。特别是战略外包业务,其中的网页主机托管(Web hosting)在2001年成为了10亿美金的业务。在2001年,为了扩展外包业务的收益,IBM在电子外包方面,即通过网络即服务(Internet as a Service)交付基础设施、应用和业务流程。

 

1999年,IBM把自己的全球网络业务出售给了AT&T公司,IBM当时遍布全球的电话系统主要为全球900多个城市的3万多家公司客户传输数据,到了互联网实现传送语音数据后,该业务即以50亿美元出售给了AT&T公司。

 

1999年到2001年,IBM还对硬件业务进行了一系列重组:把基于Intel架构的x系统PC服务从IBM当时的个人系统(Personal Systems)转到企业系统(Enterprise Systems),把打印系统部门(Printing Systems Division)从技术系统(Technology)转到了新成立的个人与打印系统(Personal and Printing Systems)——该部门包括个人计算机业务部门、零售商店解决方案部门和打印系统部门。在2000年,IBM的x系列和p系列Unix服务都出现了显著增长,特别是面向中高端的p系列网络服务(Web Server),Shark系列高端存储的营收也增加了;中端的i系列和z系列服务器的营收都下降了,个人计算机、零售商店解决方案和打印系统都出现了明显的下降势头,IBM决定于1999年退出美国和欧洲的零售渠道;由于微电子和HDD硬盘业务的连续下降,最终让IBM决定把硬盘业务在2003年出售给日立。

 

2001年的时候,IBM软件业务得到了增长,中间件产品业务在2001年增长了5%、在2000年则增长了3%,中间件产品包括数据管理、事务处理、Tivoli系统管理和Lotus Notes消息与协作系统。中间件业务的增长,显著受益于WebSphere(网络应用服务器软件)、DB2(数据管理)、MQSeries(业务集成软件)等产品。2001年7月,IBM收购了数据库Informix(为IBM带来了数据仓库、商业智能、交易处理系统等方面的10万客户,显著增强了IBM的Unix数据库业务),该业务为2001年的IBM中间件营收贡献了62%的增长。2001年的时候,IBM持续帮助客户用IBM软件实现向电子商务的业务转型,IBM为此增强了服务解决方案、74个战略联盟、56000个业务合作伙伴和1万名员工组成的软件销售团队,这些都极大增强了IBM的软件能力。受i系列和p系列服务器低营收的影响,IBM的Unix操作系统收入在2000年和2001年都出现了下降。

 

2001年,IBM在研发方面投入了58.44亿美金、在工厂和用于战略外包的设备等固定资产方面投入了44.83亿美金、为客户的租赁运营设备投入了11.77亿美金,以及52.93亿美金用于收购公司的股票。在2001年,IBM继续其对微电子业务的50亿美金投资计划,包括一条高级的300mm芯片生产工厂,2001年为此花费了12亿美金,其余的将在之后的三年投资。2001年的时候,IBM在全球及全资所有的公司中拥有近32万员工,其中包括全球服务部在2001年招聘的1.4万人。2001年,IBM在收购方面花费了约10.82亿美金,主要用于收购Informix;2000年的时候,IBM花费了约5.11亿美金用于收购9家公司,主要是软件开发、IT咨询;1999年,IBM花费了15.51亿美金用于收购17家公司,包括桌面及网络环境的系统管理、网络和企业安全以及微电子系统领域等;1999年,IBM剥离了Global Network业务并以49.91亿美元出售给AT&T。2001年的时候,IBM是全美第一个在一年内获得超过3000个美国专利的公司,并且是连续第9年获得最多专利的公司。

 

郭士纳之后,Sam Palmisano继任CEO直到2011年,Sam Palmisano于2012年底退休。2001年的时候,Ginni Rometty正当44岁。根据《纽约时报》在2011年的一篇报道,她于1991年加入IBM Consulting Group咨询服务集团,并在2002年的时候公开盛赞扬了IBM对于PWCC普华永道35亿美金的收购,2009年Rometty成为了IBM高级副总裁及全球销售、市场和战略集团执行官,2011年10月25日,IBM宣布Rometty将成为继Sam Palmisano之后的下一任CEO。2012年9月,IBM宣布Rometty将在Sam Palmisano退休后,继任IBM董事长一职。

 

郭士纳在2001年留下的智慧

 

16条改变了IBM的决定:

 

1、我们决定活下去,让IBM团结一心。世界是否需要像IBM这样的公司?在20世纪90年代初,我们的计算方式和我们与客户合作的方式已经不再流行,我们正从内部迅速剔除这些老旧的方式。在1993年的春天,新的领导层带来了新的愿景,尽管这是一个令人惊讶的决定:IBM不会分拆,我们会团结在一起。我们认为专有领域的技术供应商不是未来。事实上,如果分拆IBM,IBM将不再是IBM。我们认为客户需要一个这样的合作伙伴:既可以创建技术,又可以集成这些技术——不仅仅是相互之间,同时还能与客户的业务流程集成起来。一切从这里开始。

 

2、重新强调IBM尊重技术的传统,重拾IBM R&D。对于我们来说,IBM的精神并没有体现在获得的专利数量上,尽管这让人印象深刻。这种精神也不是我们实验室涌现出的在新领域的新发现,尽管这些新发现令人兴奋。(在不久的将来,我们期待在自主系统、纳米技术和量子计算等领域开展开创性的工作。)对于IBM来说,我们技术和科学精神真正的核心在于落地的研究和开发,IBM的精神是通过技术改变商业运营方式、改变政府的治理方式、改变学生的学习方式,IBM的研发最终的考评卡并不是在科学期刊上,而是对世界上存在的最根本问题和机遇产生的影响。也许这就是为什么1997年的一个星期天晚上出现了一个特别的时刻,一台名为“深蓝”的超级计算机击败了国际象棋特级大师,宣告着IBM再次成为接受巨大挑战和技术形态发生变革的地方。2001年,IBM的应变硅(Strained Silicon)技术可以拉伸硅材料,以加速芯片中的电子流动,有助于提升芯片性能,或将功耗降低35%;IBM的碳纳米管技术利用碳原子的小圆柱体(小至10个原子)构建晶体管,这可能产生更小、更快、更低功耗的计算机芯片;IBM的研究人员在量子计算机上执行的最复杂的计算,这是一种实验系统,它利用数十亿个原子中的某些特性,能以比传统计算机快得多的速度进行计算。

 

3、重新连接企业,转变关键流程,实现“电子商务”。我们遇到的敌人正是我们自己,太慢、太贵、太离谱。所以在1994年,我们卷起袖子,开始从端到端改变IBM的工作方式。大多数公司一次只尝试一个重大变革,而我们则从管理内部信息系统的方式、到开发产品和服务客户的方式,一共开始了11项改革。这场改革雄心勃勃,但还不够。我们意识到,公司的社交结构也必须进行重大变革——人们该如何理解对他们的期望,该如何获得奖励和管理,以及如何分享自己的想法。为了实现我们的价值主张,我们必须改变工作的本质。

 

速度:自1993年以来,IBM大型系统开发的周期时间从56个月缩短至16个月,低端系统开发从两年缩短到7个月;高质量:从1997年到2001年,IBM高端服务器的硬件可靠性提高了200%以上,而计算能力提高了四倍;简化:自1993年以来,我们将IT支出减少了31%(例如通过整合数据中心),总节约超过20亿美元;信任:IBM员工认为企业内网是他们最值得信赖的公司信息来源——它超越了外部媒体、同事以及直属经理。

 

4、不接受“no”作为回应。并购莲花公司教会我们什么?历史记录显示,1995年6月5日我们发起了对Lotus Development Corp.的敌意收购,当时这被视为有史以来最大的软件收购。实际上这场并购比它看起来大得多。这表明着我们已经脱离了求生和转型时刻,我们宣布了再次领导业界的意愿。在收购Lotus及其优雅的协作软件程序Notes时,我们同时填补了产品组合的空白,大胆地进入了网络计算领域,并宣布IBM回来了。

 

5、我们为一个开放的世界而战。IBM的专有计算时代已经过去了,IBM曾经是封闭式专有计算的典型代表。在信息技术行业早期,计算机制造商构建了与其大部分产品线兼容的系统,但与其他公司的产品不兼容。即使在今天,这也是少数IT公司仍在开发产品的方式——锁定客户并根据架构的“阻塞点”锁住更具灵活性的选择。这不是IBM该做的,到了20世纪80年代就已经清晰的展现,任何试图将封闭技术强加给客户的高科技公司都会站在历史错误的一边。但是走向正确的一边并不容易,这种开放包括我们的软件能够在所有行业领先的平台上运行,并在我们的硬件上支持非IBM软件,甚至我们的服务业务也必须改变——建议、安装和支持非IBM产品。我们做了所有这些工作,并一路建立了为任何供应商或任何客户提供支持的声誉,为我们的产品展现更加开放的形象。

 

举例而言:IBM在Windows NT操作系统上产生比微软更多的基于服务器的中间件;IBM积极支持全球网格论坛社区关于“网格”网络开放标准的愿景,该网络将统一世界各地的计算机系统,无论其位置、操作系统或制造商;IBM是Oracle和其关联计算机产品的领先服务提供商;1000名IBM开发人员——比任何其他公司都多——都在开发Linux;我们向一个名为eclipse的新型独立开源软件社区的捐赠了价值超过4,000万美元的应用开发工具。

 

6、我们的产品将成为业界标准。这不是IBM的标准,而是为了整个地球。我们都把我们产品与上一代产品的表现相比较,而无视竞争对手在做什么。到90年代初,我们才清晰地认识到搞错了方向。所以我们停止了内部基准测试,并认真对待市场,尽自己所能提供最好的产品。这个决定迫使我们加快速度,在尽可能短的时间内将新技术推向市场。它还引发了整个公司的连锁反应——改变了我们的投资和收购策略、市场分析方法以及设定研发优先级的方式。今天,我们是服务器、协作软件、定制电路、中间件、IT服务、维护、网络软件、高端磁盘存储、分布式应用软件和所有软件公司中数一数二的企业。当你进入正确的赛场后,你会赢得更大的胜利。

 

7、从零开始发展一项新业务,即IBM全球服务的诞生。换句话说,我们意识到计算机行业的未来不在计算机本身。在1991年,我们是一家总额为648亿美元的公司,其非维护服务的收入少于60亿美元。短短10年后,信息技术服务业务占据我们860亿美元销售额的40%以上,成为我们产品组合中最大的收入来源。怎么做到的?其中一部分是传统的方式,努力工作并严肃承诺:拿下一个客户又一个客户、建立严谨的管理和财务制度、聘请和培训从IT咨询和系统架构到Web服务等各方面专家等。我们利用自己的财务实力来孵化昂贵的外包业务:我们对未来下了有选择的赌注,例如类似公用基础设施那样的IT服务(“电子商务随需应变”)和托管存储。但最重要的是,IBM全球服务的成功其实非常简单——清楚地了解客户的需求。我们看到,技术和业务正在融合,为每一种企业创造新的价值,同时带来挑战。我们在这两个领域拥有丰富的经验,可以帮助客户最有效地结合它们。

 

8、扎根于亚洲,捕捉新的市场。对于IBM而言,亚洲并不是一个“新兴市场”。我们于1925年在那里开展了第一批业务,并且已经建立了价值170亿美元的经营业务,这使得我们成为了全球最大的信息技术公司之中唯一拥有亚洲业务的企业。识别全球新兴的增长市场并不难,难的是在这些市场中要像一家本地企业那样经营——了解商业惯例和文化传统,这可以形成比关税或长期竞争对手更加强大的竞争壁垒。例如,在20世纪90年代中期以前,亚洲公司坚决抵制战略外包,直到在世界其他地区长期接受之后很久,亚洲才放开这一限制。当我们在日本签署第一份外包合同时,正是因为我们的客户认识到他们的员工并没有搬到一家在当地有业务的外国公司,而是一家熟悉价值观和原则的日本公司。亚洲的战略外包收入从1995年的零增长到2001年的26亿美元,比2000年增长47%;在日本,2001年的服务收入在非常困难的经济体中增长了25%;我们在中国的员工在1991年时有120人,如今的员工人数已超过11,000人,其中包括全资子公司和合资企业,2001年收入增长30%至15亿美元。

 

9、将市场带入实验室,引领客户关注我们的技术社区。“IBM的产品还未发布,便逃跑了。”在20世纪90年代初期,我们经常从客户和我们自己的科学家、工程师和开发人员那里听到这种情况,所以我们开始着手重塑创建、开发和部署新技术的方式。我们以更快的速度获得了创新性的产品,但我们也发现必须做出与之相反的事情——将真实世界客户的需求带入我们的实验室。今天,我们的研发实验室和市场之间的联系从未更加紧密。与此同时,我们的研究人员也在追赶计算方面的巨大挑战,或开拓材料科学的前沿领域,同样愿意与客户共建原型解决方案。事实上,我们四分之一的研究人员参与了这种联合项目。创意和想法流进来,技术成果流出去。结果是一种新型的创造性的“化学反应”——在实验室的发现和企业的直接需求之间,为两者开创了新的可能性。

 

10、分享“皇冠上的宝石”,建立OEM业务。曾经有一段时间,我们所有的组件技术,如半导体和硬盘驱动器,都变成了我们自己的产品,仅此而已。但是时代变了,为了支持我们在研发方面的大量投资,我们需要额外的收入来源,所以我们开始做一些以前不可想象的事情——向其它高科技公司销售我们的技术产品。幸运的是,我们的技术非常好,所以销售了很多——价值数十亿美元,并创造了一个大型OEM(原始设备制造商)业务。但那只是开始,现在是它变得有趣的时候。我们正在进入对半导体的爆炸式需求期——从大型服务器处理器、到汽车、再到微波炉等各种芯片,再加上数十亿智能手机和PDA等网络接入设备。除了处理器之外,每台设备都需要内存、存储和通信能力,并且对于每种设备,都有一些稍微不同的芯片设计。现在是建立世界上最大的定制芯片业务的好时机,我们就是如此。2001年,IBM是仅有的两家增长收入的前30大芯片制造商之一。

 

11、我们并没有放弃大型机,重返企业计算。“我预测,最后一台大型机将在1996年3月15日拔掉。”这是《信息世界》Stewart Alsop在1991年3月的预言。1991年,Stewart Alsop远非孤身一人,最受尊敬的行业专家宣布“大型机时代”即将结束,我们并不反对他。我们很高兴今天的事情看起来不同。公平地说,在1991年左右的“大型机”是一个死胡同,但是我们和许多客户一样相信这种严谨、安全、具备工业级强度的计算方式很有必要。所以我们坚持采用这种“大家伙”,但是要从内部重新打造它——用一种全新的技术核心注入、降低价格、并为开放标准和操作环境(如Linux)提供支持。自1992年以来,大型机的出货量每年增长超过30%,自从1996年以来,我们的大型主机业务已经创造了超过190亿美元的收入。Stewart Alsop在2002年2月再次宣称:“很显然,企业客户仍然喜欢拥有集中控制,可预测,可靠的计算系统——这正是IBM专门研究的那种系统。”

 

12、集中精力于中间件,建立软件业务。在1993年,没有人会认识到“中间件”这个词。如今,它已经占据2300亿美元软件市场的近40%。这也是我们在1995年下注软件业务的时候,当时正在寻找IBM的下一个增长机会。中间件是数据库、事务管理系统、消息传递、系统管理等产品的集合,可让客户完成所关心的事情。例如,允许在线书店根据之前的购买行为提供建议,或在上网购买机票时保护信用卡信息的机密性。中间件占我们130亿美元软件业务的80%,我们是全球领先的供应商,增长速度超过了主要竞争对手。

 

13、倾听自己的声音,重新启用IBM品牌并推广电子商务。我们重新抓住了一些曾经失去的东西——我们有能力与客户和行业进行有意义的对话,讨论对我们和他们而言都很重要的事情。这不是为了增加我们的声量,发更多的新闻稿,或制作令人难忘的电视广告。这是关于重新发现我们的信心并阐明我们的信仰。诸如:我们正在进入后PC时代;网络公司是暴风雨前的萤火虫;这个行业的赢家将做以下两件事之一:创新或整合。当我们重新发现自己的声音时,我们发现了更多的东西:我们的方向感,勇于远离大多数人,最终意味着我们可以再次像领导者一样说话。

 

14、解开领带,改变企业文化。在20世纪90年代初期,我们知道很多关于IBM要改变的问题:财务、战略、运营。我们解决了这些问题,到90年代中期,IBM已不需要再为维持生计而烦恼。但还有一座山要爬,这是为了实现IBM的价值主张——联合业务知识和技术,为客户提供集成解决方案——我们必须对一些更加棘手的问题做出调整,那就是我们自己。我们已经彻底改变了如何激励员工的方式和新雇用员工的要求,我们为员工提供了工具、机会和灵活性来管理他们自己的工作/生活平衡以及自我学习。我们已经重新思考了有关管理的各种假设,包括经理的角色。改变企业的文化,并让它再次变成无与伦比的竞争优势,而不是近乎致命的顽疾——这大大超越了让人们把狗带入办公室或丢掉着装要求这种表面文章。为准确起见,“抛下IBM的着装要求”是我们从未做过的最大的文化变革举措。我们只是说IBM人员应该以适当地穿着并更关注手头的任务。我们相信他们的判断,而不是在着装上下功夫。

 

15、记住我们公司的中间名,致力于商业领域创新。我们的核心曾一直是一家技术公司,包括早在60年代和70年代,当时我们正在采取咨询的方法来改变客户的后台流程,如会计和薪资。然而,在20世纪80年代后期,我们失败了。我们忘记了对业务解决方案的承诺,而是为了技术而采用技术——这将IBM与真实场景分离开来。这就是我们不再按地理区域或产品划分组织的原因,而是将专业知识和资源与客户和行业相匹配,这就是为什么我们创建了服务业务并致力于整合解决方案。而这正是我们为什么不将互联网现象定义为“网络”、“信息高速公路”或“有线世界”,而是“电子商务”的原因。这就是为什么我们对我们的中间名称很满意的原因(注:IBM全称为International Business Machine,中间名为“Business”)。

 

16、从不放弃自己的价值观,对自己工作和生活的社区负责。早在互联网之前,在计算机,半导体甚至真空管之前,就有道德、企业公民、社会和环境责任以及公平。我们在网络化世界的高科技革命中开展业务,但是我们的业务建立在一个信仰体系之上,这些价值观超越了一代技术向下一代的转变——或者说,超越了一代人向另一代人的转变。当然,随着社区内部的需求发生变化,我们慈善活动的性质,以及我们应用专业知识和技术的方式也发生了变化。我们改进了这个方法,但从来没有改变基本原则。因此,最后这个决定可能更多的是一种承诺,或者是公司及其员工对机构和彼此的承诺:保持对永不改变的价值观的忠诚,并且在旅程中的每一步都要记住我们是谁,以及我们的立场。

 

例如:在2001年,IBM向全世界帮助有需要的人提供了超过1.27亿美元的捐款;个别员工通过向非营利组织和机构提供配套补助和捐赠,再捐款5,120万美元;IBM员工自愿为超过400万小时的时间和专业知识提供广泛的本地原因;IBM继续致力于通过7000万美元重新启动教育补助计划来提高全球k-12教育的质量;美国环保机构向IBM颁发了2001年度能源之星“卓越企业承诺”奖;在过去六年中,IBM将全球女性高管人数增加了246%。

 

七个转变将改变你和我的未来

 

电脑会自己管理。仅靠人类是没有机会跟上数据量和交易流量猛涨的,更不用说跟上信息系统本身的复杂性了。幸运的是,仅靠人类就可以将自身管理复杂性的能力注入系统之中。这被称为自主计算,这将使我们的系统更加可靠,实现自我管理、自我保护甚至自我修复,使企业更加关注更多有创意的东西,就像那些非常系统化的新用途。

 

高阶计算设备将从软体动物中获取经验。今天的科学家们可以在计算组件中使用微观电路,但这些过程本身非常复杂且越来越昂贵。现在,科学家们正在从低级的鲍鱼身上得到提示,这种鲍鱼有机地将物质结合在一起,形成比其组成元素强3000倍的壳。这种自然的自组装的原理是使用化学反应形成具有内置纳米特征的材料。IBM科学家已经移动了单个原子,明天,他们可能会让这些单个原子做令人惊叹的工作。

 

企业将废弃工业时代的工作场所。我们曾经把员工塞进工位,以便于他们靠近文件柜和对方,这种情况将不再出现,这样的办公室将因不断变化的员工队伍而被抛弃,现代员工的期望完全不同,没有时间应对官僚化或时区,传统工作场所正在电子化。在IBM,我们不仅在实验室研究这一点——我们也在了解这一点,并在电子商务支持的工作环境中生活。

 

微型且高能效的设备将会有相当的冲击力。对于许多未来超大规模的计算挑战,IBM科学家期望通过汇集数百万甚至数千万个更简单的微处理器形成“蜂窝架构”,以相同的成本看到10倍的能效,这些微处理器可以在离散的“块”并行处理一个问题。当这些高能效芯片及资源整合到虚拟化计算网络时,我们可能会看到超级计算机的性能,而且令各种规模的企业和个人触手可及。

 

融合技术可能会解码(并扩展)生命之书。人类基因组图谱与先进生物学一样,是高级计算的里程碑。现在我们已经为我们的物种创造了自传——一本长达30亿个化学字母的基因图谱——我们在那里读到的,可能会推动令人惊叹的生活质量改进:大幅缩短开发新药物的周期时间;与个体独特的基因组成相互作用的个性化药物;有可能打败心脏病或艾滋病等重疾。一些研究人员认为,自从引入抗生素以来,我们正处于生命跨度第一次显着增加的边缘——人类寿命能够延长大约20年。

 

管理一支属于“你”的军队。人们曾经担心网络空间意味着个人身份的丢失,但那只是如果。我们收集太多的身份信息——密码、用户名和客户资料,每当浏览一个新网站时都会增加——因此,当我们进入实体店、教室、网站、银行或政府办公室时都会呈现我们的画像片段。有什么解决方案吗?IBM和其它公司今天正在开发的技术,可以使“虚拟身份”成为可能——简单来说,就是在我们所有的日常交互和交易,实现对身份的完全控制。

 

所有电脑(和电脑用户)都会加入“网络”之中。正如电力已经成为现代生活所依赖的全球基础设施的一部分那样,计算也将发生同样的事情。即将到来的是一个互联的共享计算基础设施,人们将通过该基础设施访问世界的计算资源。实质上,数百万台计算机将交织在一个巨大的网格中,人们会像电力公司一样使用这些计算资源。这个新兴的全球基础设施,将基本上像一台大型计算机那样。

 

2002-2012的10年

 

进入2002年,也是后郭士纳时代的开始,IBM收购了PWCC普华永道和Rational Software,同时剥离了HDD硬盘业务。IBM新CEO、董事长、总裁Samuel Palmisano在2002年的年报里表示,活过了92年的IBM不再执着于某一个产品或技术,而是不断创新技术、再用新技术帮助客户解决问题。IBM认为技术领导力与商业领导力这二者缺一不可,不能只发明新技术模式而不发明新商业模式,这二者是相辅相承的关系,这也是收购普华永道的重要原因。

 

在这一年,IBM开始强调On Demand“随需应变”的商业模式和技术模式,开放的技术和技术架构、战略外包、类似Utility的计算模式(很类似今天的云计算)等等,都是IBM重点的方向。而这是过去企业长期建设孤立的业务流程——后端行政职能、制造工厂、采购、物流、客户系统等后,需要从垂直方向打通这些业务流程的自然演进,因为能够更高效、快速的响应市场变化。

 

2002年,IBM以34.74亿美元收购普华永道,而在2002年IBM一共完成12项收购,共计投入成本39.58亿美元。收购普华永道为IBM带来了6万余名专业的业务咨询专家,而在2002年IBM获得了42个超过1亿美元的战略外包大单以及5个超过10亿美元战略外包大单,并且在2002年IBM赢得了当时史上最大的战略外包大单——JP Morgan Chase将在未来7年内投资50亿美元于“on demand”按需的技术及服务,以减少运营成本、提高内部效率、加速创新、改善响应市场的速度。这一年,Ginni Rometty的照片出现在2002年报上,她当时的身份是IBM业务咨询服务的管理合伙人。而2002年,IBM的电子商务托管业务营收增长了20%、获得了500个新客户(其中350个是全新的IBM客户),是之后三大竞争对手的总和。

 

Linux在2002年进入发展的黄金时代,Linux深入到企业应用到电信运营商再到生命科学,全球的政府全面拥抱Linux并用开放计算构建自己基础设施,以促进经济发展。而当时IBM最大的75个企业客户,包括德国政府、澳大利亚政府、美国政府和日本政府等都用Linux来降低成本、提高效率和促进政府改革。2002年的时候,IBM大型机上15%的工作负载已经由转移到Linux上,当时IBM全球就已经有7500余名员工专注于Linux。

 

2002年之前的10年,IBM每年的R&D投资都在50亿美元左右,IBM认为这是进入新市场的准入证。2002年的时候,IBM已经认识到了信息和数据整合的重要性,包括结构数据和非结构数据,当时IBM已经投入200名研究员专注于这个后来被称为“大数据”的现象。为了推动On Demand创新,IBM在2002年成立了由IBM研究院和业务咨询服务部门共同组成的On Demand Innovation Services部门,专门研究如何把现实世界的用户挑战和需求带到实验室里加以解决。多年后,在推广基于Watson的认知计算时,IBM再次采用了类似的做法。

 

IBM强调,在on-demand业务运营模式下,每个大企业都能像小企业那样快速、灵活、高效,这个说法与多年后云计算下企业运营非常类似。IBM自己也实践了on-demand业务模式,当时的IBM移动技术及移动管理实践让IBM全球3/4的员工可以远程工作。

 

进入2003年,IBM的营收经历了2000年到2002年的小幅下降后再次回归增长,IBM在服务器、中间件、业务转型服务和战略外包等领域都是市场的领导者。要知道,自1997年到2003年,IBM已经减少或剥离了应用软件、硬件、网络硬件、低端打印机、零售PC等业务,进入或增强了分布式中间件、非硬件相关的软件运维、基于Intel的服务器、移动PC等业务,提升了业务及技术咨询服务、基础设施服务和基础设计软件方面的营收,在中国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场显著增长,显著增加了中小企业用户、中小企业市场在2003年带来了24亿美元的营收、增长14%,孵化了生命科学、数字媒体、应用管用服务、电子商务托管服务、Linux及pervasive计算等业务,同时IBM强化了公司内部的执行效率。

 

在2003年报中,Samuel Palmisano强调IBM要更专注于带来高价值的IT技术与解决方案,有些时候甚至要创造和定义这样的高价值空间。同时,IBM认为下波的高价值空间来自“on demand”型企业,IBM认为当时经过20年的发展后,无论是企业自身还是IT技术本身的发展,都在促成新一轮的集成和集中。即使是当时已经出现了基于Web的业务系统、流程和业务单元,但它们之间仍然是相互孤立,这需要从整个企业价值链上把这些web流程再次集成起来,这就是“on demand”型企业。

 

2003年,IBM的全球服务、中间件业务等继续取得显著增长,而IBM孵化的新业务也取得了一定成绩:生命科学仅在三年间就成长为了10亿美元的业务,在2001年的时候该业务仅有2名员工而到了2003年就增加到1000名员工;数字媒体业务在2003年增长了60%达到17亿美元营收;应用管理服务在2003年增长30%达到10亿美元,而该业务仅在2001年才开始创建;Linux在2003年增长了50%、为一个超过20亿美元营收的业务;Pervasive Computing业务在2003年增长了36%、贡献了24亿美元的营收。

 

2003年,IBM在新兴领域的增长也非常强劲。这包括来自中国、印度和巴西的营收在2003年达到了30亿美元、双位数字的增长;IBM业务咨询服务的业务转型外包BTO业务(即人力资源外包、采购外包、财务及管理外包等业务流程外包)在2003年第四季度签下了30亿美元的单子;电子商务托管服务营收在2003年增长了20%、达到10亿美元营收;IBM客户在2003年安装了超过100亿美元的计算能力,这些计算能力可以随时按需上线并按用量付费,其中在2003年有超过5亿美元的计算能力上线。

 

在2003年,IBM还进行了自公司成立以来的首次核心价值观大反思。在时代巨变面前,IBM需要重新找到与员工沟通的方法,也需要员工对公司重大事件发表看法。Samuel Palmisano认为,像IBM这样一个智慧的、全球化的、独立思想的21世纪员工队伍,是不能从公司顶层向下命令式传递公司价值观。IBM花费了72个小时、邀请了31万9千名IBM全球员工参与了一个内部的“Values Jam”内网讨论,数万名IBM员工最终参与了这个活动。参与活动的IBM在内网上留下了对于所有IBM官僚和僵硬机制的看法,最终IBM员工集体形成了新的公司价值观:专注于每一个客户的成功;为公司和全世界相关的事情而创新;在所有关系中建立信任与基于个人的责任感。这个价值观具体怎么落地,是一个持续的过程,Samuel Palmisano在年报里说“就是撸起袖子加油干!”

 

进入到2004年,IBM的策略开始全面收效。这一年,IBM营收增长8%、达到963亿差金,而在投入了57亿美金的R&D后,IBM在2004年产生了129亿美金的现金,而在返回股东83亿美金后,IBM在2004年底仍手握106亿美元现金(包括可转换证券)。2004年,IBM全球服务为世界的领导者,全球服务业务营收增长8%、达462亿美元;软件业务营收达到151亿美元、增长了5%;在服务器领域为全球第一,同时在当时极热的刀片服务器领域的增长超过了150%,整体硬件营收增长10%、达到312亿美元;在行业、中小企业和新兴国家市场等,也实现了高增长。

 

IBM认为,当时的IT企业被分化为两个阵营:要么是高价值的创新者,要么是别人知识产权的海量分销者,而IBM决定成为高价值的创新者。于是,在2004年第四季度,IBM宣布将把PC业务卖给联想。而在2004年,IBM花费了20亿美元,完成了14笔收购,全部集中于软件和服务领域。与此同时,IBM对自己的商业模式、战略及市场地位再次进行了调整:IBM是一家专注于企业级的公司,IBM的强项与意图不再是直接参与消费市场;IBM全面关注创新,IBM擅长于创造和向用户交付差异化的价值;IBM是一家全球化公司,这意味着要在各地深入建立自己的根基,同时利用多国家市场运营来获得运营优势。

 

进入2005年,IBM的三大业务取得了平衡:软件业务占37%、服务占35%、硬件系统及金融服务占28%。尽管IBM的2005年总营收略降,但在收入、EPS、净现金等方面均实现了良性增长。与1996年的财务状况相比:IBM在1996年的时候,项目收入、年费收入和Commodity商品类产品收入基本上是三分天下,而解决方案和单点产品(解决单个问题的产品)收入基本上是1:2;而2005年的时候,IBM的项目型收入与年费收入基本对半开,Commodity商品类产品收入几乎消失,解决方案与单点产品的收入基本对半开。2005年的时候,IBM围绕客户,重组了自己的能力和流程,包括全球运营集成——全球交付中心、全球集成制造(全球9大工厂集成为一个制造网络)、全球集成的行政功能(集中的法律、人力资源、财务、IT和地产运营等)、全球化员工技能市场(对6.8万名IBM专家的技能建立了索引)、更扁平的组织(全面成立各地的销售支持中心、新的销售商机管理流程等)和更高的组织效率。

 

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2006年的IBM更加强壮,营收达到了914亿美元新高、增长4%,持续运营产生的税前收入为133亿美元、增长9%,EPS连续16个季度保持增长,IBM在2006年底手握107亿美元的现金(包括可转换证券)。2006年,IBM花费36亿美元,完成了13个收购,其中的9个收购为软件领域。2006年,IBM在R&D方面投入了61亿美金。IBM继续创新方面投资,2006年IBM举办了内部的InnovationJam活动,吸引了15万名IBM员工参与,IBM分派了高级业务主管来开发从访活动中产生的前十大最有希望的创新想法,并提供了一个1亿美元的投资池,以快速启动这些创新。

 

2007年,IBM继续创造历史性成绩:年营收达988亿美元,逼近1000亿美元大关;收入达104亿美元,也创了历史新高。2007年底,IBM再次手握161亿美元的现金(包括可转换证券)。2007年,IBM投入11.44亿美元用于完成12笔收购,其中6个为软件领域。2007年,IBM在R&D方面投入了62亿美元。

 

2008年,全球爆发经济危机,然而IBM在2008年实现了1036亿美元的年营收、增长了5%;持续经营产生的税前收入增长15%、达167亿美元,为当时的IBM史上最高水平。在2008年报中,IBM提出了著名的“智慧地球”愿景。2008年,IBM投资了67.96亿美元于15项收购,其中包括50.21亿美元收购著名的商业智能公司Cognos和8.85亿美元收购企业架构软件开发公司Telelogic, AB公司。2009年,IBM以14.71亿美元完成了6项收购,其中包括11.77亿美元收购著名的统计软件公司SPSS。

 

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2009年,IBM的全球化也进化到第三个阶段:19世纪中期到20世纪早期,主要为美国总部负责大部分运营工作、监管其它国家市场的销售与分销;到20世纪中期,在各国家市场创造了“小一号”的IBM,并在各国本地市场做比较重的投资;从21世纪初开始,只要有合适的成本、技能与业务环境,IBM把运营与职能扩散到任何国家和地区。

 

在2009年报中,IBM列出了四大成长方向:一、新兴市场,此前在2008年,IBM才刚刚建立了“增长市场”部分,主要帮助IBM扩展中国、印度、巴西等新兴市场的机遇。而自2005年开始,新兴国家市场就已经表现出了强劲的增长。IBM特别在2009年报中指出,自2008年金融危机以来,全球各国已经出台近2万亿美元的财政刺激,这也是IBM的机会。二、数据分析,IBM当时已经看到全球的大数据趋势,并且投资成立了行业内领先的数据分析业务,包括4000名咨询师、数学家和研究员以及领先的软件能力,这就是对Cognos和SPSS的收购。IBM也成立了分析与优化服务(Analytics and Optimization)业务线,针对特定的行业需求提供集成的分析解决方案。三、云及下一代数据中心,这也是首次在IBM财报显著出现“Cloud”字样,IBM强调随着计算越来越嵌入各种设备、设备越来越互联、全球变得越来越智慧,相应的计算基础设施也要支持这样的变化。而随着IT工业化的进一步发展,数字基础设施已经变得越来越复杂和失去效率,导致现在要通过自动化来优化基础设施,例如像“Cloud”那样为特定计算任务的运行、使用和交付而创建新的系统。与此同时,数据中心也从一个单一物理地点扩展到更像互联网那样,由IT驱动一系列的服务。IBM当时对此,从两个大方向进行了主要投资:服务管理软件和优化的系统。四、上述三个机会汇总到一起,就是“智慧地球”,IBM强调智慧地球的意思就是智能充满全世界,从工作到任何人、任何物体、任何流程、任何设备、任何组织等等,都将经过数字化觉醒、网络化和智慧化。

 

Sam在2009年报中表示,当时有25%的IBM研究员铺在了智慧地球的项目上,这个数字准备增加到50%,几大方向包括:移动Web、纳米科技、流计算、分析和云。

 

2010年和2011年,IBM在既有的策略上,继续高歌猛进。

 

2012年的IBM

 

2011年,当Ginni Rometty被选为下一任CEO的继任者时,当时IBM刚渡过了第一个100年,正处于新的巅峰:在从2005到2011年,IBM市值猛增了700亿美元,通过净股票回购向股东返还了500亿美元以及140亿美元的分红,为股东合计创造了1350亿美元的价值。2001年也就是郭士纳任IBM CEO的最后一年,决定了新的管理方式:按着营收、利润、净收入、现金流和毛利来管理公司,这就回到了企业最本质和最根本的维度。

 

关于IBM的商业模式,在其2005年报中有一段经典的描述:IBM公司的商业模式是基于服务、系统、技术与软件产品组合而维持的广泛能力,这些能力让IBM可以在变化的经济环境中有效竞争、在关键领域市场增长。该策略将能整体上产生稳定的回报,产品组合能够有效分割业务单元,从而驱动基于项目的收入与利润,以及基于年费的收入和利润。这种商业模式的力量并不在于任何一个组成部分,而在于平衡的产品组合可以在整体上产生持续的财务表现。在Samuel Palmisano的手上,IBM又聚焦定位于企业级客户市场,不再直接参与消费市场,同时把IBM的产品、技术、服务与解决方案聚集于高价值的创新空间。

 

软件与服务业务在Samuel Palmisano的手上发扬光大。在2011年的时候,在IBM的税前收入中,服务业务占44%、软件业务占41%、硬件与融资业务占16%,这显然符合高价值创新产品空间的模式。而从营收角度来看,GTS+GBS两个服务部门的营收占整体公司营收的56%、软件部门占23%、硬件部门占17.8%,而服务部门的总体毛利为35%、软件为88%、硬件为39.8%,实际上这个营收组合模型为后来的IBM年营收下滑埋下了伏笔。

 

2000年的时候,IBM认识到智能将扩散到全球的方方面面,当时IBM处在企业与消费技术两条线。为了准备智能时代的到来,IBM退出了PC(2005年卖给了联想)以及磁盘业务(2003年卖给了日立),向软件、行业知识以及具体的行业业务流程增加投入,软件与服务业务从2000年的65%占比增加到2011年的84%占比,从2000年开始IBM向新领域投入了700亿美元的R&D费用、产生了47000个相关专利,在软件与服务领域收购了130家公司。针对智能将扩散到方方面面的全球性挑战,IBM在2008年提出了“智慧地球”愿景。

 

在IBM的2011年财报中,勾勒了三年路线图:

 

l  到2015年显著增加服务与软件业务的收入,服务业务从2000年的37亿美元、占营收38%到2015年99亿美元、占营收41%,软件业务从2000年的26亿美元、占营收27%到2015年108亿美元、占营收45%;

l  增加来自成长中市场的营收,截止2012年IBM在170多个国家运营、2012年又新增了144个分支机构,预计2015年将有30%的全球市场营收来自成长中市场;

l  商业模式随着大企业客户的需求而调整,2000以来至2012年IBM在R&D方面投入了750亿美元、到2012年连续20年保持美国专利领导者地位;自2000以来收购了140家来自分析、云、安全与智慧商业领域的公司,估计达550多亿美元总投入,预计2013年到2015年再投入200亿美元用于战略性收购。

 

延续“智慧地球”愿景,IBM提出了“智慧计算(Smarter Computing)”,其特点包括面向数据的设计、软件定义、开放与合作。

 

在面向数据的设计方面,IBM当时有9000多数据分析和业务分析咨询师、400多名研究员、9个分析中心、3万多个企业分析项目、自2005年以来到2012年共收购了33家具有分析与信息处理专长的公司,这些能力可以帮助企业把大规模的实时、非结构化数据转换成为高价值的知识。

 

在软件定义方面,IBM当时认为整个企业IT环境正向软件定义转变,而云计算只是这个转变过程的第一个主要形态。截止到2012年,IBM已经帮助其客户构建了3500个私有云、当时的IBM SmartCloud云管理平台为超过4000家客户每天管理130亿安全事件、连接超过30万个交易实体。在开放和合作方面,当时的IBM帮助Linux、Eclipse和Apache等开放平台进入行业生态中,并在其上开发高价值的解决方案,IBM也加大了对OpenStack和Hadoop的支持力度。此外,IBM当时已经积累了270个无线创新相关专利、有160位IBM研究员专注于移动技术,这些都将帮助客户走向移动企业。

 

作为“智慧地球”的继承者,2012年的IBM在看未来时,强调四大增长方向:智慧地球、成长中市场、业务分析与优化,以及云计算。在“智慧地球”方向上,IBM强调智慧商务、智慧城市以及社交商业。其中,“智慧商务”即在电子商务中强调把用户放到中心的位置上。“成长中市场”则强调选择具有最大影响力和市场机会的行业、与相应国家市场目标协同的基础设施建设、对新兴市场中的不同需求通过创造市场以及新商业模式以提供支持。“业务分析与优化”主要强调为企业提供各行业、业务场景(财务、销售、市场、运营和风控等)的端到端完成解决方案,而在2012年的时候IBM就已经尝试把Watson用于医疗健康和金融服务领域。“云计算”则主要依托IBM SmartCloud产品、服务与解决方案,IBM当时已经有公有云、私有云与混合云解决方案。

 

2012年的时候,IBM有五大业务部门:全球技术服务部GTS、全球业务服务部GBS、软件、系统与技术以及全球金融部门。GTS与GBS合称IBM全球服务部,其中有60%左右的外部订单是基于年费,主要是外包和维护服务。GTS的主要业务包括战略外包服务、全球业务流程服务、集成技术服务以及技术支持服务,GBS的主要业务包括咨询以及应用管理服务,GBS在IBM内部还扮演一个把IBM所有的服务与解决方案整合起来以驱动四大增长战略方向的进展。在2012年,GBS还特别强调两大解决方案:前端业务数字化(与客户交互方式的改变)、全球整合型企业(适应新型前端业务的后端数据与流程整合)。软件业务主要包括WebSphere(中间件)、信息管理软件、Tivoli(IT管理软件)、Lotus(社交与办公软件)、Rational(开发工具软件)、操作系统。

 

系统与技术部门则包括IBM著名的大型机System z、Power服务器、System x系列PC服务器等以及存储以及服务于IBM自己的微电子设计与制造。值得一提的是系统与技术部门是IBM整合产品的基础,这些整合产品包括IBM PureSystem(一体机系统)、IBM Smart Analytics(智慧分析)、IBM Netezza(数据仓库设备)、IBM SmartCloud Entry(轻量级云产品)以及IBM BladeCenter for Cloud(数据中心建设解决方案)。全球融资部则主要为用户和合作伙伴使用IBM的产品、技术与服务等提供融资方案。

 

2012年的时候,IBM还有四大全球性组织:销售与分销组织、研发与知识产品组织、企业转型组织、集成供应链组织。在销售组织方面,IBM在各国家市场都有专注于当地的销售团队,客户关系负责人与集成了咨询、产品专家和交付的团队合作,以确保满足客户业务需求。在理解客户需求的基础上,IBM各国市场销售团队、集成团队再返到IBM内部和庞大的合作伙伴网络去寻求资源。把全球能力与本地经验结合,IBM这种全球架构使得既能专注本地客户、又能快速响应新市场机会、并及时投资新兴机会。通过行业、内部销售(Inside Sales)与合作伙伴网络,IBM也向中型企业市场扩展。在全球市场中,IBM的主要市场来自G7国家,新兴市场则包括东南亚、东欧、中东与拉丁美洲。

 

IBM的主要营收来自六大行业市场:金融服务,包括银行、金融市场与保险;公共服务,包括政府、教育、医疗以及生命科学;工业,包括航天与军工、汽车、化工与石油、电子制造等;物流分销,包括消费器、零食、旅游与运输;电信服务,包括电信运营商、媒体与娱乐、能源与电力;一般性行业,包括跨行业的大中企业以及中型企业(小于1000员工)。

 

值得一提的是,IBM研究院在2012年的主要研究方向包括:加速科学发现,解锁“空白空间”的大数据,例如通过1500万专利分析、1800万科学论文分析、1000万化学元素和1亿基因分析等寻找药品的新用法;量子计算,IBM对量子计算的研究由来已久,2012年的时候已经在接近一个可实用的量子计算机;安全空间的大规模分析,通过数十亿日志文件的分析,寻找那些可以避过最先进病毒软件的攻击者;“突触”神经,2012年的时候,IBM研究员开始研究具有认知计算能力的芯片,即芯片可以自学习而无需编程,已经可以模拟5千亿神经元和100万亿神经突触;原子规模的内存,IBM研究员在尝试把1比特存储在12个原子里,把“小”推进到难以想像的空间,一旦原子存储成为可能,将提供存储能力达上千倍。

 

IBM的战略一直是不断转型其产品、技术、服务和解决方案组合,向更高价值的领域迁移,比如服务、软件和集成解决方案,同时不断退出低价值业务。为此,自2000年到2012年,IBM一共收购了超过140家公司,用于不断补充和扩展其产品与服务组合。2012年的时候,IBM认识到一个由分析、云计算、大数据、移动和社交计算以及企业级安全所形成的新计算时代,但IBM认为这样的时候就由大数据驱动、基于软件定义的计算环境以及开放生态,云计算只是这个过程中的一个状态。

 

为什么人们愿意加入IBM?在IBM的2011年报中,Samuel Palmisano写道:“在IBM,一个人就可以真的改变世界,每天都能学到新东西,能与这个世界上最聪明的人一起协作,能在一个不断进步的环境中工作,能真正成为世界公民”。自2002年到2011年,IBM向员工投入了约1000亿美元的非薪资奖励,以奖金、福利、员工股票等形式发放,包括50亿美元的员工学习和发展费用。在2005年,IBM是第一个保障员工基因隐私的企业。那时,IBM的工作环境广受赞誉。

 

2012年以后的IBM

 

Ginni Rometty在2012年继承的IBM是一家如日中天的百年企业,能够冲击1000亿美元营收而保持公司完整性的超大规模大企业,寥寥无几。实际上,IBM的门槛确实出现在1000亿美元营收关口。IBM在2012年到2017年的连续5年营收下滑的背后,其实是郭士纳之后到2012年Ginni Rometty接手时所建立的财务模型和商业模式,在冲击1000亿美元营收时遇到了瓶颈。与IBM类似的、主要定位于企业级市场的微软和谷歌(主营业务广告,为企业业务)也徘徊在1000亿美金营收,惠普在冲击1000亿美元营收后分拆成了两家公司,只有苹果、亚马逊这两家消费和零售类IT企业才冲破了1000亿美元营收大关。

 

IBM财报有两种表现方式:一种是按实际的业务组织划分,比如GTS、GBS、软件、系统、融资部门等;一种是按着当时的公司战略方向划分,比如2012年的财报就划分为智慧地球、业务分析、云、增长市场。2012年的时候,IBM的五大业务部门分别占总营收比,约为GTS(38%)、GBS(18%)、软件(24%)、系统(17%)、融资部门(3%);毛利率分别为GTS(36.6%)、GBS(30%)、软件(88.7%)、系统(39.1%)、融资部门(46.5%);而到了2017年,IBM的五大业务部门改为了Cognitive Solutions认知解决方案、GBS、TS&Cloud Platform、系统和融资服务,分别占年营收的Cognitive Solutions(23%)、GBS(20.6%)、TS&Cloud Platform(43%)、系统(10%)和融资服务(2%),而毛利率分别为Cognitive Solutions(78.6%)、GBS(25.2%)、TS&Cloud Platform(40.4%)、系统(53.2%)和融资服务(29.3%)。简单的对应,在2012年的时候,IBM的服务包括GTS+GBS共占总营收的56%、软件占24%、系统硬件占17%,而到了2017年则是GBS+TS&Cloud Platform共占总营收的65.6%、Cognitive Solutions占23%、硬件占10%。也就是说,通过5年的时间,服务在IBM业务中的比重超过了65%、软件仍占不到25%、系统硬件占比显著下降到10%。

 

也就是说,当服务业务比重接近总营收70%的时候,基本可以说这是一家以服务业务为主的公司,而服务业务如果不能进一步产品化而是依靠人工交付,那就不可避免地遇到人员规模的天花板。因为人工资源总会受终极自然条件限制:时间。所以,如果不能将服务产品化或平台化,那么就难以大规模拓展服务业务、以及难以享受到递减的边际成本效应。而服务业务的产品化或平台化,这其实就是公有云。公有云把企业IT收归到了由IT厂商运营的统一管理的数据中心里,共享自动化、统一化、智能化等特征的IT服务。从这个角度来说,公有云就是自动化、产品化和平台化的IT服务。

 

但在Samuel Palmisano时代看来,公有云并不能算是具有高价值、高创新的产品技术空间。特别是公有云在初期是一定要投入建设IaaS基础设施的,这基本上就是服务器、存储与网络的更大规模池化与自动化,从技术角度来看显然不属于高价值的创新型产品或技术,特别是IaaS业务基本上处于低利润业务空间。而当时IBM所服务的超大型企业,其实在这一轮的云计算大潮中是落后的。众所周知,2006年起步的公有云,主要是来自互联网企业的应用与推广,然后才蔓延到传统企业。因此,在Samuel Palmisano时代也无法从客户身上感受到公有云的长期价值所在。更重要的是,公有云其实是重资产,这与IBM一直在减持重资产、低利润业务的道路,正好相反。

 

这就解释了为什么IBM在2013年才出手收购了SoftLayer,当时的一个中型的IaaS供应商,其规模显然是无法与AWS、微软等相比的。特别是在微软新任CEO Satya Nadella于2014年初上任后,就开始猛砸资金在全球兴建超大规模数据中心,这直接导致了2017年微软股票全面上扬,但市场在2014年到2015年其实也一直持怀疑或观望态度。

 

2013年,IBM以19.77亿美金收购了SoftLayer,当时SoftLayer在美国、亚洲和欧洲13个数据中心,到2018年5月IBM云数据中心数量增加到了近60个,位于北美、南美、欧洲、亚洲和澳大利亚等。也正因为有了这样的投资,在Gartner 2018年的IaaS魔力象限中,把IBM云排在了第6位,前面是AWS、微软Azure、Google云、Oracle云和阿里云。

 

相比于投资公有云,Ginni Rometty更倾向于投资以Watson为代表的认知计算,也就是后来在2016年为全球市场所熟悉的人工智能技术。

 

2013年,Ginni Rometty启动了新一轮的战略:云、分析、移动、社交与安全。随后在2014年,IBM投资了10亿美金用于商业化IBM Watson;12亿美金用于扩展SoftLayer的全球数据中心;10亿美金创建了IBM Bluemix,即IBM的PaaS服务;与SAP和腾讯战略合作以拓展云业务;与苹果战略合作开发基于苹果设备的企业移动应用;与Twitter合作大数据。

 

2011年,麦肯锡发布了著名的《大数据:创新、竞争及生产力的下一个前沿》,预示大数据时代的到来,而这个时候IBM已经着手布局大数据平台业务。自2005年以来到2015年,IBM在大数据与分析领域投入250亿美金,把Cognos、SPSS、ILOG、Algo等在内的30多家公司收入自己的平台,涉及预测分析、商业智能、移动分析、金融行业分析、医疗行业分析等多个领域。实际上IBM大数据与分析业务相当有实力,这也反映了市场对于数据分析的实际而旺盛的需求。

 

Ginni Rometty在2014年报的一开篇就讲的非常清楚:IBM正持续走向更高的价值空间。这实际上就是继承了上一任CEO Sam Palmisano的策略,投资Watson认知计算无疑就是这一决策思维下的产物。

 

2011年,有一个对全世界都影响深远的事情,这就是IBM Watson超级计算机赢得了美国老牌益智节目“危险边缘”(Jeopardy!)。Watson所基于的深度学习和深度问答算法是人工智能的基础算法之一,Watson也被广泛认为是当代人工智能高度发展的代表之一。Watson是继IBM深蓝超级计算机系统之后的下一代超级计算机。说